#7 – Vom digitalen Hofladen zur Babynahrung: Eva Neugebauer über sieben Jahre Frischepost, einen geplatzten Exit und den Neustart bei Löwenzahn Organics

Ein Gespräch über den Aufbau eines Marktplatzes, einen geplatzten Exit und die Frage, was nach der Insolvenz kommt.

Host: Dr. Roger Gothmann
Co-Founder & CEO von TAXDOO

Sieben Jahre Frischepost, ein Exit, der nicht aufging, eine Auszeit mit der Familie durch Europa – und der Wiedereinstieg in ein Unternehmen, das in einem der am stärksten regulierten Märkte überhaupt agiert: Babynahrung. Eva Neugebauer hat in den letzten zehn Jahren mehrere Phasen durchlaufen, die einzeln schon Stoff für eine Gründungsgeschichte wären. Im Staffelfinale von Skin in the Game spricht sie mit Host Dr. Roger Gothmann über die Mechanik von Marktplätzen, den ökonomischen Realismus von Bootstrapping, das Scheitern eines Exits – und darüber, warum sie heute überzeugt ist, dass das Bauchgefühl meistens schon weiß, was Sache ist.

Wie gründet man einen Marktplatz für regionale Lebensmittel?

Die Frage klingt fast naiv, ist aber zentral: Wo fängt man an, wenn weder Anbieter noch Nachfrager das Konzept kennen? Eva Neugebauer und ihre Mitgründerin Juliane Willing haben 2015 mit zwei Ansätzen gestartet – Marktanalyse und Proof of Concept im Kleinen. Vorbild waren die regionalen Bio-Kisten, die seit Jahrzehnten die letzte Meile in der Frischelogistik bedienen. Eva schrieb sogar ihre Masterarbeit über diesen Markt.

Im August einer Testphase haben die beiden eine kleine Halle angemietet, Erzeuger angeschrieben, Kunden akquiriert und alles selbst gepackt. Es ging um das Greifbare: Funktioniert der Pick-and-Pack-Prozess? Verstehen die Kunden das Konzept überhaupt? Verstehen es die Bauern? E-Commerce für Lebensmittel war zu diesem Zeitpunkt noch ein Fremdwort. Dass beide Gründerinnen ländliche Wurzeln hatten – Juliane aus einem Landwirtschaftsbetrieb, Eva aus einem forstwirtschaftlichen Familienbetrieb – war dabei kein Marketing-Asset, sondern die Voraussetzung dafür, mit Landwirt:innen überhaupt auf Augenhöhe sprechen zu können.

Marketing als Education: Was sind eigentlich Online-Lebensmittel?

Die größte Herausforderung in den frühen Jahren war nicht der Aufbau der Logistik – sondern Aufklärung. Das Produkt musste erklärt werden, bevor es verkauft werden konnte. Foodmärkte, Pressearbeit, World of Mouth, Probierstände. Die Kund:innen, die Frischepost zuerst erreichten, waren Überzeugungstäter:innen: Menschen, die ohnehin zum Milchhof rausgefahren wären. Daraus eine breitere Zielgruppe zu erschließen, war die eigentliche Krux.

Was Eva rückblickend besonders schätzt: Der Online-Kanal bot Möglichkeiten, die der Offline-Handel nicht hat. Videos, Fotos, später Instagram Live mit Erzeuger:innen während des Corona-Lockdowns. Eine Nähe zu den Produzenten, die sich digital sogar besser inszenieren ließ als im Supermarkt um die Ecke.

Profitabel statt Fundraising-getrieben

Frischepost war eines der wenigen Online-Lebensmittel-Startups, das schon vor Corona operativ profitabel war. Der Grund: kein Food Waste, hohe Bestellwerte, geringe Stopdichte – Frischepost belieferte mehrere Kund:innen pro Straße. „Fresh-auf-Bestellung“ statt klassischer Lagerhaltung.

Diese Profitabilität war ein Asset gegenüber Business Angels und Impact-Investoren wie Bonventure, Sunrise Capital oder dem Haferproduzenten Peter Kölln. Aber sie war zugleich auch ein Stigma. In der Phase, in der Wachstum über alles ging, wurde „profitabel“ mitunter belächelt. Wer nicht hundertprozentig wuchs, galt als zu langsam. Die wahre Frage war für Eva immer eine andere: Wie soll das langfristig nachhaltig sein? Die Antwort darauf gaben Marktbegleiter wie Gorillas und Flink eindrücklich – und mit erheblichem Cash-Verbrauch.

Was die Technik betrifft, war Frischepost zudem nahezu vollständig in Eigenentwicklung gebaut: rund 90 Prozent der Plattform inklusive Einkaufstool und Pick-and-Pack-System. Der Grund: Es gab schlicht nichts am Markt, das den Frische-Auftrag-für-Auftrag-Workflow abbildete.

Franchise als Expansionsstrategie – und warum DNA lokal bleiben muss

Der Schritt aus Hamburg in andere Städte war kein klassischer Roll-out. Frischepost wählte ein Franchise-Modell. Die Idee: Plattform und Marke werden lizenziert, betrieben werden die Standorte von eigenständigen Unternehmer:innen vor Ort. Der Grund war Authentizität: Was in Hamburg die gehypte Bäckerei ist, kennt in München niemand. Im Rhein-Main-Gebiet isst man Spundekäse. Berlin tickt nochmal anders. Diese regionale Verwurzelung lässt sich aus einer Zentrale nicht steuern – also wurde sie nicht versucht.

Operativ bedeutete das: Plattform und Prozesse mussten skalierbar werden, das System musste robust genug sein, von externen Betreiber:innen gefahren zu werden. Eva beschreibt die Entscheidung rückblickend als richtig – getragen davon, dass für jeden Standort exzellente Gründer:innen gefunden wurden, die die DNA von Frischepost wirklich verstanden haben.

Der geplatzte Exit: Footprint Club, Insolvenz, Flaschenpost

Nach Corona war Frischepost in einer guten Position: starkes Team, mehrere Städte, gute Zahlen. Gleichzeitig wurde klar, dass der nächste Wachstumssprung deutlich mehr Kapital erfordern würde, als sich über klassisches Fundraising organisieren ließ. Frischepost entschied sich für die Käuferakquisition.

Mehrere Angebote lagen vor – einige davon hätten bedeutet, Teile der DNA oder des Geschäftsmodells aufzugeben. Stattdessen fiel die Wahl auf den Berliner Footprint Club. Die Idee: ein Dach für mehrere Impact-Marken, gemeinsame Synergien in Overhead und Logistik, gebündeltes Fundraising – und die einzelnen Marken behalten ihre Unabhängigkeit.

Mitte Mai 2022 wurde die Übernahme offiziell. Doch der Plan ging nicht auf: Das versprochene Kapital kam nicht. Frischepost stand ohne Geld und ohne Eigentümerschaft da. Da auch ein eigenes Investment der Gründerinnen unter diesen Voraussetzungen keinen Sinn mehr ergab, blieb nur der Weg über die Insolvenz, um die Eigentumsverhältnisse zu klären. Für eine Woche lag das Unternehmen beim Insolvenzverwalter – dann wurden Assets und ein Großteil des Managementteams von der Flaschenpost (Oetker-Gruppe) übernommen.

Vom Gründerinnen-Stuhl in den Managementsessel

Bei der Flaschenpost baute Eva zunächst das Thema Regionalität auf, später verantwortete sie Kühltäcke und Drogerie. Eine bewusste Umstellung: aus dem Gründerinnen-Modus, in dem alle Entscheidungen bei einem selbst liegen, in eine Konzernstruktur mit ganz anderen Dimensionen und Hebeln. Eva spricht offen darüber: Sie wusste von Anfang an, dass dies eine kleine Epoche ihres Lebens sein würde – nicht der Endpunkt. Dass sie irgendwann wieder gründen oder einsteigen würde, war ihr klar.

Vor diesem Schritt nahm sie sich eine Auszeit: die Elternzeit mit dem zweiten Kind, ein Jahr durch Europa mit der Familie. Bewusst Energie tanken, bewusst Zeit mit der Familie holen, die in den intensiven Frischepost-Jahren oft zu kurz gekommen war.

Löwenzahn Organics: Babynahrung in einem stark regulierten Markt

Den Anstoß für den nächsten Schritt gab der Hamburger Impact-Investor Ostara. Löwenzahn Organics, ein zehn Jahre altes Berliner Unternehmen mit Fokus auf Babynahrung, suchte jemanden für die nächste Wachstumsphase. Eva stieg als Co-Geschäftsführerin neben David Rau ein – und als Gesellschafterin.

Der Markt unterscheidet sich fundamental von Frischepost. Erstens: Es gibt ein Werbeverbot für Pränahrung – das Stillen ist gesetzlich geschützt. Aufklärungsarbeit in einem Bereich, über den man kaum reden darf, ist eine kommunikative Gratwanderung. Zweitens: Der Markt für Säuglingsmilch ist in Deutschland stark dominiert von vier Drogerieketten – Rossmann, dm, Budni und Müller. Was im Regal steht, entscheiden vier Einkäufer:innen. Ein freier Markt sieht anders aus.

Genau deshalb ist der eigene Online-Shop für Löwenzahn Organics strategisch zentral: Er ermöglicht, Produkte zu testen, neu auf den Markt zu bringen und ohne Drogerie-Abhängigkeit zu verkaufen. Auch die Markenkommunikation läuft anders – ent-tabuisierend, transparent, oft jenseits des reinen Produktthemas: Dammriss nach der Geburt, postpartale Realitäten, die ganze Bandbreite. Das Produkt im Zentrum: eine Pränahrung auf Vollmilchbasis – nach Eva Neugebauers Aussage die einzige in Deutschland, die mit dieser Rezeptur arbeitet, wissenschaftlich basiert.

Eva ist klar in ihrer Haltung: Sie ist Stillbefürworterin. Aber Stillen ist nicht für jede Familie und in jeder Situation möglich. Und genau deshalb braucht es bestmögliche Alternativen – ohne ideologischen Druck in die eine oder andere Richtung.

Persönliche Learnings: Geduld, Feedback und Bauchgefühl

Auf die Frage nach dem wichtigsten persönlichen Learning antwortet Eva nicht mit einer Management-Phrase, sondern mit Selbstkritik: Geduld sei eine ihrer großen Schwächen. „Mir kann das alles nie schnell genug gehen.“ Das hat in der Vergangenheit Druck bei Mitarbeitenden erzeugt – ein Trade-off, den sie weiter ausbalanciert. Auch das Thema BI, Reporting und Datenanalyse hätte sie früher delegieren sollen, statt es lange selbst zu machen.

Der wichtigste Befund am Ende des Gesprächs ist aber ein anderer: Wenn ihr Bauchgefühl etwas signalisiert hat, lag es meistens schon richtig. Auch dann, wenn sie sich anschließend von Pro-und-Kontra-Listen in eine andere Richtung überreden ließ. „Da kannst du noch so viele Pro-Kontra-Listen machen – wenn das Bauchgefühl nein sagt, ist es meistens nein.“

Über den Gast

Eva Neugebauer ist Co-Geschäftsführerin und Gesellschafterin von Löwenzahn Organics, einem Berliner Unternehmen, das sich auf Babynahrung in Bio-Qualität und mit hoher Transparenz spezialisiert hat. Fokus: die ersten 1.000 Tage von der Befruchtung bis zum zweiten Lebensjahr. Davor war Eva Mitgründerin von Frischepost, einem 2015 gemeinsam mit Juliane Willing in Hamburg gegründeten Online-Hofladen, der über mehrere Jahre auf eine dreistellige Mitarbeiterzahl wuchs und nach Insolvenz 2022 in die Flaschenpost (Oetker-Gruppe) überging. Bei der Flaschenpost baute Eva die Bereiche Regionalität, Kühltäcke und Drogerie auf. Sie hat Wirtschaft an der WHU studiert, ist zweifache Mutter und lebt in Hamburg.